SPEAKER_00 0:10

Herzlich willkommen zu einer neuen Folge Coach Gelaber und und mit Christopher Salmi.

SPEAKER_03 0:21

Schönen guten Tag, Madaba. Herzlich willkommen zu einer weiteren nächsten Folge Coach Gelaber. Ja, wieder mit mir, Christopher Salmi. Heute mal aus Bonn und leicht verregnet tatsächlich. Aber nicht allzu kalt. Das ist ja immerhin was Gutes. Ich hoffe, es sieht bei euch ähnlich aus. Und ihr habt eine gute Sitzgeh- oder irgendwie Position, denn heute soll es nochmal ein bisschen um, ich weiß nicht, das eingemachte Gehen, das machen wir ja sonst ganz gerne im Praxisteil. Aber ja, doch, irgendwie soll es auch um Praxis gehen. Denn im letzten Podcast, beziehungsweise in der letzten Folge, habe ich mit meinem Gesprächspartner, dem Mike Metzig, ja schon mal irgendwie versucht, darüber zu sprechen, warum überhaupt verändern. Ganz egal, ob jetzt persönlich für jeden Einzelnen oder in einer Organisation, in einer Firma. Und ja, da haben wir auch schon so über so Prinzipien gesprochen und über WUCAR, wer sich noch erinnern kann, das kleine Akronym und so ein versucht so ein bisschen zu beschreiben, was da draußen am Markt so los ist und warum Unternehmen überhaupt in diesen Zwang kommen, etwas zu tun. Und wir haben uns verabredet, dass wir auch mal über Unternehmen sprechen, die das heute schon irgendwie anders machen. Und das wollen wir in dieser Folge mal aufgreifen. Deswegen erstmal wieder mal herzlich. Was heißt wieder mal? Das zweite Mal jetzt. Juhu! Herzlich willkommen, Mike. Heute wieder dabei.

SPEAKER_01 1:56

Vielen Dank, Chris, für die Einladung.

SPEAKER_03 1:58

Genau, wir haben was aufzuholen. Also mit dem Maik arbeite ich sonst immer ganz gerne und immer wieder zusammen. Deswegen, ich glaube, ich hatte es in der letzten Folge schon gesagt. Es ist eh etwas schrecklich, dass du erst so spät dazugestoßen bist, so als mein Gesprächspartner. Deswegen haben wir ein bisschen was nachzuholen. Und ich glaube, noch viele Themen. Auf jeden Fall. Genau. Gut, heute soll es ja mal darum gehen, dass wir mal ein bisschen über diese positiven Beispiele, also aus unserer Perspektive, positiven Beispiele mal sprechen wollen, die es da draußen am Markt schon gibt, in unterschiedlichsten Branchen. Und wir haben auch ganz bewusst jetzt uns mal welche rausgepickt, die ja vielleicht dem einen oder anderen vielleicht gar nicht mal so unbekannt sind oder ihr vielleicht schon mal irgendwo gelesen habt. Und wenn nicht, ist auch egal, dann werden wir euch einfach mal erzählen, was zu unserer Perspektive da so drauf ist. Und wir haben ganz bewusst auch geschaut, dass es so unterschiedliche Branchen sind. Um vielleicht einfach nochmal, ja, auch jetzt schon mal zu untermauern, das ist jetzt nicht nur, weiß ich nicht, im Einzelhandel. Oder es ist jetzt nicht nur im Gesundheitssektor oder sowas, sondern es ist branchenunabhängig. Und als kleine Referenz würde ich dann gleich nochmal ein klassischen Unternehmen, also wir beide, wir werden gleich einfach mal irgendwie so ein paar Prinzipien vielleicht nennen, irgendwie die so ein klassisches Unternehmen mal aufzeigen, um dann da mal einzusteigen. Bevor wir das aber tun, wollen wir ganz im geübten Sinne in diesem Podcast hier einen kleinen Check-in machen. Und da wir ja schon so reichlich über Veränderungen und Firmen und Organisationen und immer wieder kommt dieses Wort auch Organisation gesprochen haben. Habe ich die Check-in-Frage, lieber Maik, was ist eigentlich für dich ganz persönlich eine Organisation?

SPEAKER_01 4:09

Ja, ich könnte mir vorstellen, dass diese Frage jetzt vielleicht ein bisschen seltsam klingt, weil ich vermute mal, unter dem Begriff Organisation kann sich ja eigentlich jeder etwas vorstellen oder hat zumindest mal ein Bild dazu im Kopf und wahrscheinlich ganz viele eigene Erfahrungen, weil jeder von uns ist Teil einer Organisation, im Regelfall zumindest. Und gleichzeitig glaube ich, ist es ja ganz spannend, mal vielleicht auch andere Perspektiven auf diesen Begriff der Organisation sozusagen anzuwenden oder anzubieten. Und ich bin vor ein, zwei Jahren, aber es ist vielleicht auch schon ein bisschen länger her, mal inspiriert worden, einen anderen Blick nochmal auf Organisation zu haben, wenn es um diesen ganzen gesellschaftlichen Wandel geht, in den wir hier halt uns gerade befinden, also mit der Umwelt, mit den politischen Krisen, die wir so erleben und auch den ganzen globalen Krisen, die wir so haben. Und da gibt es ein Buch zu von dem Juval Noir Hahari, 21 Lektionen zum 21. Jahrhundert, also ein sehr spannendes Buch, kann ich sehr empfehlen. Der schreibt ja so ein bisschen, dass diese globalen Probleme eigentlich ja gar nicht lokal gelöst werden können. Also selbst wenn wir als Deutschland jetzt sagen, wir werden jetzt CO2-neutral, dann hat das ja, und das kritisieren ja auch viele, vielleicht gar nicht so viel Impact auf die gesamtglobale CO2-Geschichte. Und deswegen sagt er, haben eigentlich Organisationen hier eine ganz andere Verantwortung, weil die meisten oder gerade die großen Konzerne und großen Organisationen sind halt global organisiert. Und wenn die sozusagen diesen Wandel schaffen, global, dann wirkt sich das auch wieder lokal aus, weil in den Organisationen arbeiten eben Menschen. Und die übertragen das natürlich auch auf ihre Communities, sage ich jetzt mal, also auf ihre lokalen Erfahrungen. Und das finde ich eine ganz spannende Perspektive, auch jetzt für mich so als Organisationsentwickler. Warum mache ich das und warum ist das so hilfreich oder warum macht es Sinn, da auch genauer hinzugucken? Absolut. Das ist so meine meiner spannenden Interpretationen vielleicht dazu.

SPEAKER_03 6:11

Ja, vor allen Dingen, das macht ja auch nochmal klar, welche hohe, hohe Verantwortung eine solche Organisation eigentlich gegenüber unseres Planeten, unserer Gesellschaft hat. Und wie weitreichend das sein kann, wenn dann was angegangen wird. Also ich kann da sehr gut andocken und wenn ich mir die Frage selber stelle, was ist denn für mich eine Organisation, dann ist es in erster Linie erstmal eine Gruppe von Menschen, die gemeinsam im optimalen Fall gemeinsam versucht, etwas zu schaffen oder etwas, einen gemeinsamen Sinn zu erfüllen oder irgendwas zu erreichen. Ist ja wahrscheinlich jetzt von der Sprache oder Formulierung ein bisschen unterschiedlich, was so da so passiert in dieser Firma. Also es ist jetzt ein Schreinerunternehmen, ja, dann wollen wir was schaffen, irgendwie, was bei den Leuten gut zu Hause steht oder was sie benutzen können, was sie haptisch in der Hand haben. Es ist eine Serviceorganisation, die irgendwelche Dienstleistungen bereitstellen. Dann ist die Formulierung vielleicht eine andere. Aber am Ende des Tages ist es für mich, ist es ein Haufen von Menschen, die eine gemeinsame Mission haben und etwas gemeinsam erreichen wollen. Und dort, wie Götz Werner so schön sagt, ihr Leben verbringen. Oder zumindest einen großen Teil. Ich glaube, das unterstützt man auch immer noch, wie viel Zeit wir eigentlich in so einer Firma verbringen und wie viel Zeit wir von unserem eigentlichen Leben ab, ich will gar nicht sagen abknapsen, aber das macht es wieder so schwarz-weiß, aber wie viel Zeit wir eigentlich gemeinsam mit den anderen Menschen für irgendeine ganz spezielle Aufgabe verbringen? Ah, spannend. Das mit der Verantwortung gefällt mir. Das ist, glaube ich, nicht jedem klar, was da eigentlich für ein Potenzial hintersteckt.

SPEAKER_01 8:13

Ja, und der Hari, der, der hat es ja auch auf den Punkt gemacht, er sagte, man könnte das ja auch über globale Politik lösen, indem man versucht, diese Sachen miteinander zu vereinen, aber das hat nicht funktioniert oder es funktioniert halt immer wenig oder funktioniert halt nicht so gut, ne? Einfach. Und deswegen fand ich spannend, dass über die Organisation vielleicht da ein Schlüssel liegt oder ein Potenzial. Vielleicht ist es ja nicht der einzige Schlüssel, aber auf jeden Fall liegt da ein Potenzial drin.

SPEAKER_03 8:41

Ja, ich glaube schon auf das, wenn du in der, keine Ahnung, wenn sich ein Unternehmen mehr mit Achtsamkeit beschäftigt. Also da ist jetzt ein Unternehmen, der sagt, Achtsamkeit ist wichtig, der Kontakt zu sich selber ist wichtig und relevant. Und da arbeiten 1000 Menschen, 500 Menschen ist, glaube ich, die Größe jetzt erstmal egal. Aber die arbeiten da und lernen dadurch, mit sich selber Achtsamer zu sein oder wie das im Team eigentlich wirkt. Oder also bekommen eigentlich ein bisschen mehr Kontakt zu sich selber und zu den anderen. Dann gehen sie ja raus aus der Arbeit, machen wir es mal ganz plastisch. Die gehen raus in der Arbeit, gehen nach Hause und erzählen das vielleicht ihrer Familie oder sind einfach anders, sprechen anders, benutzen andere Worte und dann werden die dadurch inspiriert und vielleicht denkt sich mal vielleicht von fünf Familienmitgliedern einer. Ah, das klingt irgendwie spannend. Meditation machst du da auch in der Firma, das ist ja crazy. Ich mach das auch mal. Und dann probiert derjenige das aus. Und dann geht der wieder weiter. Und dann hast du ja so eine Welle des Verbreiterns. Verbreiterns, Verbreiterns, Verbreitens, wie auch immer. Vergrößern. Vergrößern, genau. Die da in Kraft treten kann. Was ja dann irgendwann auch in einem gesellschaftlichen Kontext landet oder eine Größe, was dann wiederum eine Auswirkung ja auf unseren Planeten hat, auf dem wir hier nun mal alle leben wollen und immer noch leben und hoffentlich noch lange bleiben können. Spannend. Da können wir schon wieder, können wir die Minuten, die wir hier haben, auch damit füllen, glaube ich. Auf jeden Fall. Genau. Das ist aber nicht der Grund, warum wir jetzt heute hier zusammengekommen sind, sondern wir wollen ja mal so ein bisschen über die Praxisbeispiele sprechen. Also sprich über Institutionen oder Unternehmen, die heute schon mal andere Prinzipien anwenden, wie das, was wir bisher in den vergangenen Jahren so gelernt haben oder auch praktiziert haben. Und wir haben als kleine Strukturhilfe, das will ich noch sagen, bevor wir damit anfangen, als kleine Strukturhilfe nehmen wir so ein bisschen das Modell der Organisationsentfalter. Also das Modell der Organisationsentfalter hat im Grunde drei Perspektiven, so würde ich es mal beschreiben. Nämlich einmal die Perspektive auf das Ich, also auf jeden einzelnen Individuen und auf das Team als Gruppe und auf die Organisation mit ihren Strukturen, mit ihrer Mechanik sozusagen. Und anhand dieser drei Ebenen werden wir mal versuchen, ein bisschen zu reflektieren, was ist in diesen anderen Unternehmen, die in der Entwicklung vielleicht einen Schritt weitergegangen sind oder da auch immer noch intensiv drinstecken, irgendwie anders. Lass uns doch nochmal kurz, das hatte ich ja vorhin schon angeteasert, eine Referenz bilden zu einem aus unserer Sicht, und das soll auch gar nicht die absolute Wahrheit hier sein, sondern aus unserer Sicht klassischen konservativen Unternehmen teilen. Ich würde mal mit einem Prinzip anfangen. Und vielleicht stößt ihr auch noch gleich eins ins Kopf, dann lass uns doch mal so drei, vier Stück sammeln. Oder? Ja, gerne. Okay. Das Erste, was mir sofort einfällt, ist bei einem ganz klassischen Unternehmen, und das kennen wir, glaube ich, alle noch sehr gut, eine ganz klassisch starre Hierarchielogik, die wunderbar visualisiert ist an einem Organigramm. So, Punkt 1.

SPEAKER_01 12:16

Man weiß, wo man arbeitet, ne? Punkt 1. Und ja, also was mich mal dazu inspiriert hat, war, oder ein anderes Prinzip ist ja, das kennt man so aus der Betriebswirtschaft, da sind wir auch beim letzten Mal schon mal drauf eingegangen. Also aus dem betriebswirtschaftlichen Gedanken her sagt man ja, Tätigkeiten, die ähnlichen Charakters sind, wäre, also da ist es effizient, die sozusagen zu bündeln in einzelnen Funktionen. Also wenn ich jetzt das Beispiel nehme, ich habe, was ich eine Schichtplanung für ein Corecenter oder was auch immer, dann gibt es da die Planungsabteilung. Also das heißt, die machen zentral, also eine Zentralfunktion, so nennt sich das ja dann auch meist, die sozusagen die Aufgabe übernimmt, diese planerische Tätigkeit auszuführen. Und das aus betriebswirtschaftlicher Sicht macht das total viel Sinn. Und da gibt es ja auch viele Ideen zu oder viele Beispiele zu, dass das auch effizient sein kann. Und gleichzeitig hat es aber zwei Trade-offs ein Stück weit. Das eine ist, dass sich im Regelfall diese Zentralfunktion von der eigentlichen Wertschöpfung entfernen, weil die passiert in den Corecentern in dem Fall. Das heißt, die Nähe zum Kunden, also das kennt man auch aus Unternehmen vielleicht, diese Nähe zum Kunden von Zentralfunktionen nimmt immer mehr ab. Und diese Funktionen kommen auch in eine Eigendynamik, sage ich jetzt mal. Das heißt, weil wenn Menschen eine Aufgabe übernehmen, dann sehen sie ja einen Sinn in dieser Aufgabe. Und dann versuchen Menschen, diese Aufgabe natürlich auch besonders gut zu machen. Und auch vielleicht auch auszugestalten, also ich sage jetzt mal, größer zu machen. Und dann kriegen die so eine Eigendynamik. Das heißt, dann wird diese Aufgabe plötzlich zum Selbstzweck, weil sie diese einfach identitäts- und sinnsstiftend ist für die Person, die diese zentrale Funktion machen. Es hat dann aber manchmal vielleicht nicht mehr so viel mit dem eigentlichen Zweck zu tun, nämlich eine Dienstleistung eigentlich anzubieten für die operativen Kräfte.

SPEAKER_03 14:07

Also du meinst damit, da existiert dann auf einmal eine sehr stark ausgeprägte Aufgabe oder Funktion, die vielleicht gar nicht mehr unbedingt hilfreich ist bei der Erledigung der Dinge, die der Kunde gerne haben möchte.

SPEAKER_01 14:22

Genau das ist die Idee. Oder der Trade-Off oder die Falle, sage ich mal, in den man da sehr schnell tapsen kann.

SPEAKER_03 14:31

Ich bringe mal noch eins rein, weil du hast Betriebswirtschaft ja gesagt. Und der betriebswirtschaftliche Blick, also für die Finanzer, dem geht wahrscheinlich am schnellsten Licht auf. Aber wenn wir auf eine Bilanz gucken, haben wir ja zwei Seiten. Das eine sind so unsere Kosten, das andere ist so unser Vermögen. Ich versuche das immer ganz einfach zu sagen. Und wenn wir jetzt an einem Tisch stehen, in unserem Dienstfahrzeug sitzen, die Pflegekraft zum Pflegende Pferd, oh mein Gott, also zum Patientenpferd oder die OP-Schwester an dem Tisch steht, dann ist der Tisch, das Auto, der Typen unter der Stuhl oder der Laptop, keine Ahnung. So das aktive Vermögen des Unternehmens.

SPEAKER_01 15:23

Bilanzierungstechnisch, ne?

SPEAKER_03 15:24

Bilanzierungstechnisch, genau. Wo steht jetzt der Mensch? Der Mensch steht auf der Kostenseite. Das sind die Personalkosten.

SPEAKER_01 15:33

Passivkosten, ne? Oder Passivvermögen, wie es in der Bilanz heißt. So sieht es aus, genau.

SPEAKER_03 15:37

Aber lass uns uns nicht zu komplex machen oder nichts zu schwierig. Für die, die sich damit gar nicht beschäftigen, haben wahrscheinlich nicht so eine richtige Vorstellung, aber es gibt einfach zwei Seiten. Es gibt das, was du hast und das, was du ausgibst. Und die Menschen sind das, was wir ausgeben. Und ich glaube, jeder, der schon mal durch so eine Restrukturierungsmaßnahme gepurzelt ist, weiß, dann geht es um die Personalkosten, weil die meistens so 60, 65 Prozent des Ganzen ausmachen. Das heißt, der Mensch ist nicht das Vermögen des Unternehmens, sondern der Kostenbeitrag. Und eigentlich ist doch der Mensch derjenige, der den Schaffensprozess überhaupt ermöglicht. Aber wir sind beim klassischen Unternehmen, da ist es jetzt so, Personalkosten, nicht das aktive Vermögen. Was haben wir noch?

SPEAKER_01 16:26

Ja, ich überlege gerade, ob das so, ja, das ist wahrscheinlich ist es typisch. Ich habe gerade so nachgedacht und dachte so, wenn man heute guckt, ist es ja ganz oft so, dass wenn jetzt so ein Veränderungsimpuls, wir haben ja letztes Mal auch darüber gesprochen, so Veränderungsimpulse, warum sind die eigentlich wichtig oder hilfreich? Aber wie entsteht sowas dann in so einem Unternehmen? Und ganz oft ist das Muster, dass diese Veränderungsimpulse vielleicht überall entstehen, aber im Regelfall initiiert, also ein Veränderungsprozess wird im Regelfall initiiert durch eine Unternehmensführung, weil sie das als inhärente Aufgabe ihrer Rolle sehen, sozusagen. Und dann wird da was gemacht und dann wird das versucht, irgendwie zu klären, Team gegründet und so weiter. Und dann wird quasi der Änderungsauftrag, also was soll sich denn in Zukunft ändern, dann an die Mitarbeiter kommuniziert, sage ich jetzt mal so. Und das ist ganz interessant, weil das beinhaltet ja quasi so zwei Sachen. Das eine ist so ein bisschen so diese Grundannahme, dass wenige wissen, was für alle gut ist. Und die zweite Grundannahme ist, oder das ein bisschen der zweite Turtleffis ist, es verschenkt ja quasi ein Stück weit das Potenzial der Menschen, die in der Organisation arbeiten. Und wir hatten ja letztes Mal auch über diese Komplexität gesprochen, in der sich Unternehmen ja befinden. Und natürlich auch die Geschwindigkeit. Also wenn halt sozusagen alle Veränderungsimpulse und auch das Management der Veränderung sozusagen quasi in der Unternehmensspitze ausschließlich stattfinden, dann ist die Geschwindigkeit und auch die Kapazität hinreichend begrenzt, nämlich auf die Menschen, die da oben in der Führung sitzen. Und das ist vielleicht heutzutage nicht mehr ausreichend.

SPEAKER_03 18:15

Absolut. Ja, da kann man wunderbar das Bild der Pyramide bedienen. Umso relevanter die Entscheidung für diese gesamte Gruppe von Menschen wird, also für das Unternehmen, umso weniger Gehirne, und das ist jetzt gar nicht despektierlich gemeint, sondern umso weniger Menschen entscheiden das. Eigentlich müsstest du es eher umdrehen. Umso wichtiger die Entscheidung wird, umso, ich will nicht sagen, endlos mehr Menschen müssten entscheiden, aber umso mehr Wissen musst du eigentlich anzapfen. Und das passiert dann, glaube ich, an manchen Stellen nicht. Ich würde sagen, ich bringe nur eins und dann lass uns gerne mal in die Beispiele einsteigen. Und zwar aus dem Thema Führung, was mich ja immer wieder, also allein jeden Tag irgendwie dann doch beschäftigt. Ich glaube, ganz klassisch ist es so, der beste Experte wird die Führungskraft von morgen. Ein wunderbares, gängiges Prinzip. Du bist Vertriebler, du verkaufst richtig gut, dann ist irgendwie das Muster da, ja, dann muss das aber auch der Teamleiter werden für Sales, für den Verkaufsbereich, für den Shop oder wo auch immer das stattfindet. Unter der Annahme, der macht der, der macht es ja gut. Dann werden die anderen ja auch gut. Der ist vielleicht, und das ist jetzt natürlich eine böse Unterstellung, vielleicht ist sie auch kolossal falsch. Aber unter Umständen ist der als Führungskraft gar nicht oder sie als Führungskraft gar nicht geeignet. Vielleicht hat sie auch gar keine Lust drauf. Weiß ich nicht. Oder so reingelobt. Ich glaube, das sind so auch so Mustermechanismen, die auch gerne noch wahrscheinlich auch noch häufig stattfinden. So, sollen wir mal in die Beispiele gehen? Sehr gerne. Genau. Und wir versuchen uns wirklich ein bisschen kurz zu halten, ihr Lieben, da draußen. Denn die Zeit rennt und damit ihr nicht eine endlos lange Folge habt, werden wir versuchen, mal so ein bisschen dadurch zu, ich will jetzt nicht sagen hechten, aber wir versuchen das jetzt mal in 15 Minuten zu schaffen. Dass wir zumindest euch mal eine Idee geben. Was gibt es denn da draußen und wo könntet ihr vielleicht noch was finden im Sinne nachlesen? Da gibt es, glaube ich, bei allen gute Quellen, würde ich mal sagen. Auf jeden Fall. Was haben wir euch mitgebracht? Wir haben euch, ich würde es ja einfach schon mal verraten, glaube ich, ne? Wir haben, ich würde mal sagen, vier klassische Firmen, also, nein, nie klassisch ist er jetzt gerade ein bisschen falsch einsortiert, also vier Unternehmen mitgebracht und eine Institution, würde ich fast mal eher sagen. Wir haben drei, drei Unternehmen und eine Institution. So rum habe ich jetzt gerade viel gesagt. Ja, ne? Also drei und eins. Das mit dem Zählen und mit dem Sprechen ist heute nicht meine Stärke, ihr merkt das da draußen. Also, wir haben einmal das Unternehmen Bürzorch aus den Niederlanden. Wir haben das Unternehmen Obstalsboom aus Deutschland. Aus Deutschland könnte man, glaube ich, sagen. Ich glaube, das ist so deren Hauptort. Wir haben DM. Weltweit. Weltweit. Und glaube ich bei jedem bekannt. Und wir haben die Schule, also die Evangelische Schule Berlin-Zentrum. Genau. Also wir haben Einzelhandel, also Gastronomie, Hotelbetrieb, wir haben Pflege und Schule. Super. Womit wollen wir anfangen?

SPEAKER_01 21:50

Ja, lass uns doch so ein bisschen Pingpong spielen. Wir wollten ja so ein bisschen auf die drei Ebenen schauen, ne? Vielleicht fangen wir bei der Ich-Ebene an, weil die ist ja vielleicht auch so ein bisschen an. Abstrakter, ne? Also vielleicht auch nicht ganz, also weiß ich nicht, aber und ich fand ja, oder was mich ja DM, also von außen mutet, ist ja eigentlich wie ein klassisches Unternehmen an. Großer Mittelständler oder eigentlich ja schon Konzern, ich glaube 50.000 Mitarbeiter ist ja schon kein Mittelständler mehr, glaube ich. Und aber unternehmensgeführt oder oder Inhabergeführt, zumindest eine lange Zeit durch den Götzwerner. Und was ich da beeindruckend fand, war ja, dass er gesagt hat, es geht, von ihm kommt ja auch der Satz, im Sinne von Unternehmen sind quasi ein Ort oder Institution, wo Menschen ihr Leben leben, sozusagen. Also der war, der war, also ich sage ja war, weil der Götzwerner ist ja schon verstorben, vor einiger Zeit. Der war, glaube ich, da so ein Vordenker, im Sinne von, wie kann ich eigentlich einen Rahmen schaffen, einen unternehmerischen Rahmen schaffen, in dem Menschen einfach gerne sind, indem sie ihr gerne ihr Potenzial einbringen zum Nutzen des Kundenunnehmen, weil die sind ja sehr erfolgreich. Das ist ja, ist ja unbedingt. Und eine Facette fand ich auch schön, da kommt auch wieder das Thema Sprache wieder so ein bisschen zum Trans, oder finde ich eine total schöne Geschichte. Dass sie ja, sie haben keine Auszubildenden, also weil sie auch diese Worte so ein bisschen hinterfragen, sondern sie sagen Lernlinge, Lernlinge, also auch keine Lehrlinge, sondern Lernlinge, also Menschen, die etwas lernen wollen, sozusagen. Und da geht es darum, dass sie sagen, wir wollen ja, dass die, dass diese, dass diese Lernlinge sozusagen auch einfach ein gutes Selbstbewusstsein haben, damit sie auch natürlich sagen können, wo hakt es vielleicht auch im Unternehmen und wo gibt es Dinge, die man einfach anders und besser machen kann, weil das ist ja das, was sie auch wollen. Die also autonom agieren können, also weil die Filialen sind ja auch zum Teil relativ autonom, also das heißt, die können viele eigene Entscheidungen treffen. Und das Mittel dazu, und das fand ich ganz spannend, ist eine sogenannte Theaterwoche. Also es ist eine ganz interessante Intervention, dass die Lernlinge sozusagen mit ihrer Ausbildung Ausbildungsjahr quasi eine Woche lang Theaterwoche haben, wo sie quasi ein Theaterstück einstudieren, was sie dann vor ihren Kollegen, also den Filialen, wo sie quasi als Lernling sozusagen angestellt sind oder eingestellt sind, vorführen, also eine richtige Theateraufführung. Und das ist natürlich eine super Herausforderung, also im Sinne von auch eine persönliche, aus der Komfortzone herausgehende Erfahrung, sag ich mal, und natürlich einfach total viel Selbstbewusstsein bei den jungen Menschen, muss man ja im Regelfall sagen, der dann auch fördert. Ja, total. Und das ist zum Beispiel eine, so eine ganz schöne Geschichte, sag ich mal, wo es darum geht, Menschen zu stärken, damit sie einfach gut ihr Potenzial einbringen können.

SPEAKER_03 24:49

Ja, ja, und so die Rahmenbedingungen dafür einfach auch zu ermöglichen. Da passt ganz gut die Schule zu, also die evangelische Schule Berlin-Zentrum. Weil du hast ja gerade diesen Punkt gebracht, da gehen Menschen oder es wird eine Möglichkeit geboten, dass Menschen in eine Herausforderung reingehen, um in diese Herausforderung zu wachsen, um das mit ins tägliche Leben zu nehmen. So würde ich es mal formulieren. Das ist jetzt vielleicht ein bisschen abstrakt formuliert, weil mit ins Leben nehmen und wir reden doch über Arbeiten gehen und so weiter, ist in manchen Köpfen, glaube ich, ein bisschen passen nicht ganz zusammen, aber ich lasse es jetzt mal so stehen, weil bei der evangelischen Schule Berlin-Zentrum gibt es etwas ähnliches. Aber bevor ich darauf eingehe, ich versuche diesen Gedanken der Herausforderung mal festzuhalten, bringe ich gleich nur als Beispiel. Will ich nochmal ganz kurz sagen, wir reden jetzt über eine Schule, wir reden über eine Schule in Berlin. Wir reden über eine Gemeinschaftsschule, also eine inklusive Gemeinschaftsschule, die es gibt seit 2007. Die haben ein total starkes Leitbild. Also da hören wir auch schon wieder so, das erste Mal so Leitbild auch im Sinne der Sinnorientierung. Das geht ab der 7. Klasse los, ich glaube, bis zum 13. Jahrgang. Und die haben einen, ich würde mal sagen, einen netten Slogan und eine Vision. Ich glaube, das würde ich einmal teilen wollen, weil das ist wirklich schön. Ich verrate euch auch gleich noch, wo ihr das alles nachlesen und finden könnt. Einmal ist das Slogan mutig, protestantisch, weltoffen. Und die Vision ist, die Schüler und Schülerinnen zu mündigen, zukunftsfähigen und verantwortlichen Weltbürgerinnen, wie auch immer, im Sinne der Bildung für nachhaltige Entwicklung zu befähigen. Und diese Vision, also diese starke Vision, greift dieses Schulprogramm, was sie haben, durch das von der UNESCO geforderte Vier Säulen-Modell auf. Bevor ich die kennengelernt habe, kannte ich das gar nicht. Also vielleicht auch mal bezeichnen für dieses Thema, für diesen Bildungsstrang, wie weiterentwicklungswürdig der ist. Diese vier Säulen sagen nämlich einmal: Lernen, Wissen zu erwerben, dann lernen, verantwortungsvoll zu handeln, lernen zusammenzuleben und lernen zu sein. So, und das finde ich total spannend, weil wir reden ja hier immer noch über eine Schule. So, wenn ich jetzt an Schule denke, habe ich ein ganz anderes Bild wie diese vier Säulen da.

SPEAKER_01 27:37

Also ich habe auch immer noch, genau, also vor allen Dingen auch heute ist es ja noch in vielen Schulen anders. Also die heutige Schule, jetzt so aus meinem aus meinem Verständnis heraus, ist ja immer noch sehr stark auf Wissensvermittlung ausgelegt. Sehr stark kriegt auch. Und das, was ich hier höre, ist halt eher Kompetenzvermittlung. Also das ist ja ein Unterschied. Also das ist vielleicht ein bisschen auch wieder Sprache, aber es ist ja etwas anderes, als wenn ich, sag ich mal, Wissen lese, mir aneigne, was ich immer wieder nachlesen kann. Also das, was ich dort lerne, kann ich auch bei Google googeln. Aber die Fähigkeit, mir Wissen anzueignen, das ist eine Kompetenz. Richtig. Und das ist was anderes.

SPEAKER_03 28:15

Kolossal was anderes. Und ich war 2016 mal bei denen einem Projekt, wo wir beide noch aktiv waren und mit zwei Teilnehmern und hatten das Vergnügen, dass ein Lehrer aus dem Kollegium dort mit zwei Schülerinnen uns erzählt haben, was die eigentlich so anders machen und wie die so, wie der Stundenplan aufgebaut ist und was die Schüler da so bewegen und so weiter. Und da gibt es super viel zu erzählen. Ich greife mal nur das eine auf zum Thema Herausforderung. Die haben nämlich ein Fach, das heißt Herausforderungen. Und in dem Jahr war das so, das hatte dann, erzählte die eine Schülerin, dass die die Herausforderung haben, dass wenn jedes Schülerkind von seinen Eltern 150 Euro bekommt, dass die eine Fahrradtour organisieren und versuchen, so lange wie möglich mit diesen 150 Euro zu überleben. So, okay. Gut. Da kommen sicherlich viele Fragen jetzt so im Kopf auf. Oh Gott, 150 Euro, welche Eltern können das bezahlen und so weiter, haben die auch alles tolle Mechanismen, da will ich gar nicht drauf eingehen, aber die haben eine Fahrradtour organisiert und das Erste, was der Lehrer sagte, wir sind bis nach Süddeutschland runtergefahren. Nochmal zur Erinnerung, die kamen aus Berlin. Und diese Schülerinnen haben dann erzählt, ja, und dann haben wir in Gemeinden, also bei Gemeinden angerufen und gefragt, ob wir in Gemeindeseelen schlafen können und haben das organisiert und gemacht und getan. Und haben wirklich versucht, so lange wie möglich mit diesen 150 Euro zu überleben und so wenig wie notwendig auszugeben. Und da gibt es noch super viele andere Beispiele von Lernbüros, wo die Schüler selber entscheiden, was sie morgens in den ersten zwei Stunden lernen, ob Mathe, Englisch, Deutsch, Naturwissenschaft oder so Projekte, die sie machen, mit einem Oberthema, wo sie aber selber autark irgendwie losmarschieren und versuchen, etwas zum Thema gesunde Ernährung zu machen. Oder Klassenversammlungen organisieren, wo meine erste Frage war im Kopf, ja, was macht ihr denn mit denen, die keinen Bock haben, die immer sagen, ach nee, macht ihr mal, ich mach nicht. Und die mich total irre angeguckt haben und gesagt, das gibt es gar nicht. Jeder hat irgendwie so seins und macht irgendwie, ne, wir haben so die gemeinsame Aufgabe, die ich einstelle, halt nur hin, die nächsten machen eine Agenda, also auch Sporte nochmal. Und ich musste dann irgendwann fragen, sag mal, wie alt seid ihr denn? Jan sagt, ja, ich bin zwölf und Jano, ich bin schon 13. Und da kam für mich wieder der Spiegel, verdammt, wo war ich denn mit zwölf und dreizehn? Da kannte ich das Wort Agenda noch nicht. Gut, jetzt entwickelt sich Sprache eh mal weiter, aber der Mechanismus, wir planen das mal alles und wir teilen das auf und so weiter. Das kannte ich nicht. Auch nicht, dass ich in einen Klassenraum gehe, mir vorher überlege, was ich lernen möchte und dann autark anfangen zu lernen, mit anderen gemeinsam klassenübergreifend an einem Tisch sitze, mir gegenseitig helfe und für den Fall der Fälle gibt es eben noch einen Lehrer im Raum. Und so als letztes Element noch, das habe ich doch wieder viel gesagt, aber ich bin total begeistert, ihr merkt von dieser Schule, als letztes Element haben die ein Reflexionstagebuch. Und das war das Erste, was ich mit nach Hause genommen habe, nämlich den Mechanismus, nicht die Eltern setzen sich mit dem Lehrer hin und erzählen über das Kind, sondern das Kind hat ein Buch und hat die Möglichkeit, jede Woche irgendwie zu reflektieren, wo hatte ich Herausforderungen, wo ging es gut, wo ging es nicht so gut, wo habe ich was gelernt. Und wenn ein Elterngespräch stattfindet, findet es immer zu dritt statt. Also Parteieltern, Kind und Lehrer. Und ich bin da rausgegangen und habe gedacht, das ist immer noch eine Schule. Die lernen immer noch nach Lehrplan, die Dinge, die vermittelt werden sollen. Aber die haben nicht ein Stacheldraht um sich herum, sondern so kleine, na, wie nennt man die? Zahnpopeldinger. Zahnseide? Nee, nicht Zahnseide, sondern Zahnstocher, danke, genau. Die Zahnstocher um sich herum und da gibt es immer noch Regeln und da gibt es immer noch Dinge, die nicht gemacht werden dürfen, aber die sind total autarkenfrei und lernen dort viele Kompetenzen fürs Leben. Darum wollte ich eigentlich hinaus, auch wenn es jetzt was länger gedauert hat.

SPEAKER_01 32:41

Ja, ich finde, du, also erstmal, man kann natürlich da auch nochmal gucken, so, boah, was ist da eigentlich im Sinne teamlos? Also wie kriegen die es eigentlich hin, dass die sich da so koordinieren und so, ne, sage ich jetzt mal. Weil das ist ja so die zweite Ebene, ne? Eigentlich, also vom Individuum, so wie, wie bin ich eigentlich selbst gerade drauf, wie reflektiert bin ich, wie gut kann ich mit mir selbst umgehen. Und dann die zweite Ebene, wie komme ich eigentlich, also wie interagieren Teams eigentlich miteinander? Wie werden die eigentlich zu, sag ich mal, erfolgreichen Teams? Und ein Beispiel, was ich da gehört habe, ist natürlich einmal eine gemeinsame Ausrichtung. Also im Sinne von, wir haben ein Ziel, wir wollen hier möglichst wenig Geld, also wir wollen möglichst viel mit wenig Geld erreichen und da ist das Kollektiv, wir gehen zusammen und gucken, wie wir das hinkriegen. Was aber mich viel mehr jetzt gerade angesprochen hat, dem, was du, was du sagst, war ja so diese, ich habe diese Frage gestellt und dann hast du diese, hast du diesen etwas fragenden Gesichtsausdruck als Antwort bekommen. Und da musste ich an meine Learning Journey Richtung Bürzorg denken. Also Bürzorg, dieses, ich weiß nicht, wer es kennt, aber dieses holländische Pflegeunternehmen, was mit vier Leuten gestartet ist und die gesagt haben, wir wollen ein mensorientiertes Pflegeunternehmen sein. Und die meinen das auch sehr, sehr ernst, die meinen das sogar sehr ernst mit diesen Menschenorientierten. Und sie haben mittlerweile irgendwie ein Unternehmen mit fast 14.000 Mitarbeitern, die den ganzen Markt da in Holland quasi aufgerollt haben, was das angeht. Und da war es auch so interessant, weil deren, und das ist halt wirklich das Besondere, glaube ich, das sind wir auf der Organisationsebene so ein Stück weit auch, also ein bisschen Team und Organisation, sie arbeiten halt ausschließlich in autonomen Teams. Das heißt, es gibt dort immer mindestens vier Leute, die sagen, wir gründen jetzt ein sogenanntes Pflegeteam, also sie sind ja lokal, ist ja mobile Krankenpflege, ein Team und maximal zwölf Leute und die agieren dann sozusagen relativ autonom, also mit ganz wenigen Regeln oder Rahmenbedingungen, mit denen sie da unterwegs sind. Und das Spannende ist, dass es im Prinzip in diesem Unternehmen eigentlich kein Management gibt, also kein klassisches. Es gibt ganz viele Koordinationsmechanismen, aber es gibt kein Management. Das heißt, die Zentrale von Bürgsorg ist aktuell 50 Mann groß und davon sind es 30 Coaches und 14.000 Mann in der Fläche. Und das hört sich total an, als wenn es nicht funktioniert, aber es funktioniert ganz wunderbar. Und wir haben ja auch diese Frage gestellt, als wir da waren, aber was macht ihr denn mit Leuten, die das jetzt ausnutzen und irgendwie nichts tun? Und dann war die Antwort, ich bin mir nicht sicher, ob ich die Frage richtig verstanden habe. Weil hier sind doch Menschen, die wollen, die wollen doch was, also die kommen ja hierher, weil sie Pfleger sind, weil sie, also sie sind Pfleger geworden, weil sie das werden wollten. Also warum sollten sie denn jetzt nicht Menschen pflegen wollen? Also ich verstehe die Frage nicht. Und das fand ich halt, ne, und das ist so, und das war für mich eigentlich so ein ganz prägender Moment, dass ich mir dachte, ja, mit welchen Grundannahmen gehe ich eigentlich hier durch die Gegend? Und dass ich solche Frage, also klar, es macht doch, also jemand hat diesen Beruf gelernt, das hat er ja nicht gelernt, weil ihm das Arbeitsamt gesagt hat, werde doch mal Krankenpfleger. Das passiert ja in den allerseltensten Fällen, sag ich mal. Dass Menschen irgendwie in so Arbeitsverhältnisse gedrückt werden oder so, die sie überhaupt nicht verändern, sondern die wollen ja diesen Job machen, weil sie es irgendwie cool finden. Und wenn sie nicht cool finden, dann machen sie eh was anderes. Und dieser Gedanke, man müsste Menschen irgendwie, sag ich mal, irgendwie so in den Rahmen setzen oder anleiten oder irgendwie kontrollieren, ist einfach, ist einfach totaler Quatsch, eigentlich. Und das hat mich halt so stark da beeindruckt.

SPEAKER_03 36:17

Menschen wollen etwas Sinnvolles tun. Also können wir da festhalten. Es gibt einen unglaublich kleinen Anteil an einem administrativen, wie nennt man das denn? Sonst sagt man ja immer so schön Overhead, ne? Aber an so einem administrativen unterstützenden Bereich.

SPEAKER_01 36:40

Ja, genau, also wir können es ja konkret machen. Bei Obstalsbogen gibt es eigentlich nur zwei wirklich Zentralfunktionen. Wir haben ja am Anfang in der Einladung eben über diese Zentralfunktionen gesprochen. Bürz euch, meinst du? Bei Birdsorch, genau, Entschuldigung. Diese Zentralfunktion. Und bei Birdseich gibt es genau zwei zentrale Funktionen. Das ist die Gehaltsabrechnung, weil es ist nämlich kein Franchise. Ich habe auch erst gedacht, das ist ein Franchise, ne? Weil es immer so zwölf Teams, also zwölf als autonomes Team. Und die Abrechnung mit der Krankenkasse. Weil sie sagen, das macht halt total Sinn, dass das irgendwie zentralistisch gemacht wird, weil es ist einfach viel effizienter, als wenn das dann wirklich jeder macht. Alle anderen administrativen Aufgaben, sowas wie Schichtplanung, sowas wie Materialeinkauf, sowas wie Räume mieten, also Büro, weil die sind ja lokal organisiert, Telefon und so, das machen die Teams alle selber. Also das ist eine super hohe Autonomie in den Teams, aber auch klare Strukturen, weil es gibt Rollen, die dort definiert sind, die erfüllt werden müssen, also sowas wie den Schichtplaner, sowas wie ein Innovator, sowas wie ein Housekeeper, also irgendwie fünf oder sechs Rollen. Und das Spannende ist aber, die Rollen werden nicht irgendwie bestimmt, also da gibt es eben auch keinen Vorgesetzten, sondern die Rollen, sag ich mal, rolieren. Das heißt, jeder aus dieser Gruppe ist irgendwann mal der Schichtplaner und irgendwann mal der Housekeeper und irgendwann mal der Innovator, der also auch sich einfach vielleicht um neue Sachen kümmert, immer mal. Und dafür ist deren Produktivität aber auch runtergesetzt, weil die Frage kommt ja sofort, aber dann können die ja gar nicht pflegen und so. Ja, genau, die Produktivität bei denen ist runtergesetzt. Und jetzt kommt genau dieser interessante Punkt, dass man ja aus der Betriebswirtschaft eigentlich denkt, dass ja diese Zentralfunktionen ja effizient sind. Und das sind sie vielleicht auch, aber im Großen und Ganzen vielleicht nicht. Weil das Spannende ist, obwohl Birdsorg quasi per Team, also per Definition in den Teams eine niedrigere Produktivität hat als in anderen Unternehmen vergleichbar, sind sie in Summe effizienter als alle anderen Unternehmen. Und das ist spannend. Absolut.

SPEAKER_03 38:34

Und deutlich menschennäher. Also wenn da jetzt kein Zeitdruck. Genau, wenn da kein Zeitdruck mehr die Rolle spielt, wie schnell jetzt der Schrumpf angezogen ist oder die Spritze gesetzt ist, sondern wenn der Mensch sich wirklich um den Mensch kümmert, so wie er es braucht, dann hast du ja eine ganz andere Qualität auch.

SPEAKER_01 38:52

Auch hier können wir es wieder konkret machen. Auch die nutzen ein paar Instrumente, die man aus ganz klassischen Unternehmen kennt, sowas wie KPIs, haben die auch, aber nur zwei Stück. Das eine ist die Produktivität, weil da gucken sie halt drauf, weil das ist sozusagen die Grundlage für die wirtschaftliche Existenz. Und das andere ist die Patientenzufriedenheit. Und die ist 4,7 von 5 im Schnitt über alle über 1000 Teams.

SPEAKER_03 39:15

Ja, Wahnsinn. Ja, und deswegen sind die auch super erfolgreich und haben drei Viertel des Marktes in der Hand. Also in der Hand hört sich auch schon wieder so ein bisschen.

SPEAKER_01 39:23

Ohne Wachstumsstrategie, wohlgemerkt.

SPEAKER_03 39:25

Ich wollte gerade sagen, einfach so passiert. Also ja, irre. Das heißt, auch da gibt es, das ist, glaube ich, ja auch immer so das erste, der erste Irrglaube im Zuge der Selbstorganisation, da entsteht jetzt vollliges Chaos und Autonomie. Nein, es gibt. Vor allem keine Anarchie. Ganz genau, keine Anarchie, das war ein viel besserer Begriff. Es gibt ganz klare Strukturen und auch Vereinbarungen, wie was zu funktionieren. Ich erinnere mich noch daran, dass bei diesem Thema der Schichtplanung, ich weiß gar nicht mehr genau, wer von Böz euch das erzählt hatte, in dem einen Team, die eine Kollegin das immer gemacht hat und bei die so ein guten das Herz hatte, aus ihrer Perspektive hat sie sich immer die schlechtesten Schichten gegeben.

SPEAKER_01 40:05

Genau, und dann haben sie die Regel eingeführt, auch die hier führen Regeln ein, zu sagen, diese Rolle muss auf jeden Fall alle sechs Monate rolieren. Ganz genau.

SPEAKER_03 40:13

Und das ist, also es gibt Vereinbarungen, es gibt Strukturen, es gibt Mechanismen und nicht totale Anarchie und jeder macht, was er will oder was auch immer da manchmal so als Vorurteilen mit diesem Thema der Selbstorganisation so rumwabert. Und so mit Blick auf die Zeit würde ich nochmal kurz nochmal zu einem Unternehmen gehen wollen, nämlich Obstalsbogen, weil es passt ein bisschen dazu, wird es euch, ich will jetzt nicht sagen neu gegründet, aber noch nicht uralt im Vergleiche zu einem sehr stark schon oder länger etablierten Unternehmen, kann man gut zu Obstalsbogen gehen, so Familienunternehmen schon länger da mit den gewachsenen Strukturen, also auch mit einer gewissen Historie. Und anders zu arbeiten, heißt nicht per se, alles kaputt zu machen, alles aufzubrechen, jetzt nur noch Anarchie, Selbstorganisation, was auch immer. Nicht alle müssen ein Obststalsbogen werden, äh, nicht alle müssen ein Würzeug werden, so rum, jetzt komme ich auch schon durcheinander. Sondern es lohnt sich, an ganz bestimmten Dingen zu arbeiten. Und Obstalsburben ist ein schönes Beispiel, finde ich, für das Thema Sinnorientierung, Wertefokus, Befähigung und ich muss es mal überlegen, da war ja Beziehungsgestaltung, so würde ich es mal sagen. Denn Obstalsboom ist erstmal vielleicht, falls für die, die das nicht kennen, ein klassisches Hotelunternehmen, ich glaube in Norddeutschland hauptsächlich vertreten mit Hotellerie und auch mit Ferienwohnungen. Und dort in der, das will ich auch eigentlich auch schon gar nicht mehr sagen, in der Hand einer Familie, also kommt aus einer Familie, wo der Bodo Jansen auch herstammt, der jetzige Inhaber. Und beziehungsweise, ob das schon wieder richtig formuliert ist, weiß ich auch nicht so richtig, weil da ja auch eine Stiftung irgendwie dann irgendwann ins Spiel kam. Aber sei es, seht's mir nach. Und ganz spannende Geschichte, dort kam auch so ein bisschen Krise. Wir haben da in der letzten Folge ja auch schon mal so ein bisschen drüber gesprochen, was wann kommt eigentlich so ein Schubs für so eine Weiterentwicklung? Oder in dem Kontext so eine Veränderung, um das Wort einfach nochmal zu bringen. Und dort gab es, und ich will jetzt gar nicht alles aufführen, aber gab es eine Mitarbeiterbefragung, wo die Mitarbeiter gespiegelt haben, wir brauchen einen anderen Chef. Also wir brauchen keinen Bodo Jansen mehr. Und das hat dazu geführt, dass, und das ist auch sehr vereinfacht jetzt wiedergegeben, er mit sich, mit sich selber sehr intensiv beschäftigt hat, durch verschiedenste Sachen, zum Schluss kann man nochmal empfehlen, wo diese ganzen Dinge nochmal ein bisschen nachzulesen sind, dann könnt ihr nochmal recherchieren. Und das hat dazu geführt, dass er das Unternehmen, wie es arbeitet oder wie es denkt, würde ich, was die ja sagen, oder wie es handelt, ich weiß nicht, was da der beste Begriff ist, auf den Kopf gestellt hat. Und die machen total wahnsinnig coole Dinge. Auch unter immer noch beibehalten der Struktur, würde ich mal sagen. Das ist immer noch ein Hotelbetrieb, es ist immer noch Gastronomie, es gibt immer noch eine ganz klassische Struktur, es gibt immer noch Hierarchie, es gibt immer noch die Aufgaben von Housekeeping bis an der Bar arbeiten oder an der Küche, der Küchenchef und so weiter. Was die aber machen, ist sehr stark auf sinnorientierte Führung achten. Ich gebe gleich nochmal ein Beispiel. Dann darauf auf 100% Mitmenschen stärken und gelingende Beziehungen gestalten und das eben nicht nur in-Haus, sondern auch. Auch mit den Gästen und die Mitarbeiter zu beteiligen. Und dadurch haben die total coole Dinge geschafft. Die haben zum Beispiel Schulen schon in Ruanda gebaut und haben Mitarbeiter mit hingenommen. Die sind also dann auf einer Reise. Und ich erinnere mich noch, wie der Bodo Juan mal zu Besuch dort vor Ort erzählt hat, das sollte ein Incentive sein. Also er hat sich gedacht, Mensch, für die gute Arbeit haue ich ein Incentive raus. Und dieses Incentive ist, wir fliegen nach Ruanda und wir helfen dort Menschen und bauen dort eine Schule. Und das hat er dann rausgerufen, hat sich erst keiner gemeldet. Und dann haben sich irgendwie fünf, sechs Leute gefunden, die mitgeflogen sind. Und dann sind die dahin mit der Annahme, das finde ich auch total spannend, mit der Annahme, wir tun denen jetzt was Gutes da drüben. Und haben dann aber auf dieser Reise, vielleicht auch erst beim Zurückkommen, gemerkt, dass die Menschen dort in Afrika denen viel mehr mitgegeben haben, wie sie dorthin gebracht haben. Und das fand ich eine total spannende Erkenntnis, denn was die mitgenommen haben, war das Thema Menschlichkeit. Und dieses Thema Menschlichkeit und das, was die Mitarbeiter, und ich kriege immer nur leichte Gänsehaut, wenn ich das erzähle, dort gelernt haben, haben die mit ins Unternehmen gebracht. Und dann haben die angefangen, sich mit Werten auseinanderzusetzen. Die haben zum Beispiel so einen schönen Wertebaum erarbeitet, wo so Werte draufstehen wie Zuverlässigkeit oder Wertschätzung. Und dann haben sie einen für sich leitenden Satz darunter formuliert, was heißt denn das eigentlich ganz konkret? Und bei Zuverlässigkeit oder bei dem Wert Zuverlässigkeit ist es zum Beispiel ein Obstalsboma, ein Wort. Oder bei dem Thema Wertschätzung, erkenne Gutes und sprich drüber. Und dann haben die sich so Buttons produzieren lassen, wo diese Werte mit, ich glaube, mit einem Symbol, glaube ich, wenn ich das noch richtig in Erinnerung habe, drauf waren, die auch so ein bisschen ins Sharing sozusagen gehen.

SPEAKER_01 46:00

Dialog, die haben immer so einen Wert der Woche, ne, jeder für sich. Also könnte dann sagen, so diese Woche bin ich jetzt Wertschätzung. Und dann war die auch eigentlich die Idee, dass die dann als Individuum darauf achten, wie bin ich da eigentlich? Also Selbstbeobachtung quasi, aber auch Feedback bekommen im Sinne von den anderen zu dem Thema, wie gut bin ich eigentlich in dem mit der Wertschätzung als Schätzung.

SPEAKER_03 46:22

Ja, ganz genau. Und sie haben dann auch angefangen zu tauschen. Ich möchte mich jetzt mal mit diesem Thema der Zuverlässigkeit beschäftigen. Und haben getauscht. Und das finde ich dann total irre, weil ich kann mich noch sehr gut erinnern, in Varell hängt dieser Wertebaum dort an der Wand. Man kann das alles nachlesen. Es gibt so kleine Kärtchen, die kann man sich auch mitnehmen, also auch als Gast. Und die Mitarbeiter laufen mit diesen Buttons rum und nicht um irgendwie einfach nur so eine Message nach draußen zu hauen, sondern um sich selber damit auseinanderzusetzen und zu lernen. Und das finde ich total schön. Diese Reise dort zu hören und zu erleben, wie sie Menschlichkeit neu gelernt haben, wie sie das ins Unternehmen gebracht haben, wie so ein hochemotionaler Umgang zwischen den Menschen dort entstanden ist. Die machen keine Strategie, die vergeben keine Budgets, die machen keine Projekte mehr. Das sind einfach eine Obstalsbooma. Und der hat, weiß ich noch, der Bodo hatte dann auch ein paar Beispiele genannt, was die tun, ist, die haben zum Beispiel so eine Entwicklungswerkstatt, wo Obstalsbooma drin sitzen, wo Obstalsbooma auf Zeit dabei sind. Also wenn Menschen Interesse haben, was die da machen, dass sie daran teilnehmen können und auch Angehörige, weil sie gemerkt haben, es senkt drastisch die Scheidungsrate, wenn die Menschen, also die Obstalsboomer, sich nicht alleine weiterentwickeln in ihrer Persönlichkeit und in ihrem Dasein, sondern auch die Familienangehörigen. Deswegen sind die auch immer herzlich eingeladen. Also da kommt ganz viel Familie mit dazu. Ich kann mich noch erinnern, wie der, ich glaube, der, ich glaube, ich weiß gar nicht mehr, ob es der Direktor war oder der Bodo erzählt hat, irgendwie, dass auch viel Familie darin zum Arbeiten kommt. Also eine große Familie, die da entstanden ist, mit total coolen Dingen, auch keine Projekte mehr zu machen und zu sagen, hey, wir haben uns einfach mal angeguckt, wie viele Projekte sind unsinnig, die wir machen. Und seitdem entscheiden die Mitarbeiter selber, ob sie da was machen oder nicht. Und dann haben sie, bevor dieser Schritt kam, eine Liste erstellt mit allen unsinnigen Projekten und haben diese Liste den Studenten gegeben. Und die Studenten fanden das total geil, haben sich Projekte rausgezogen und da sind dann so Dinge entstanden wie: Wir wollen unseren ökologischen Fußabdruck einfach verbessern. Und da ist eine Mitarbeiterin oder eine Studentin, das weiß ich gar nicht mehr so ganz genau, hat quasi so eine Sportchallenge umgewandelt in eine Öko-Challenge. Und hat dann mal aufgeschrieben, wie man das machen kann und hat alle, hat das rausgehauen und hat einfach die, die Bock hatten, dazu animiert, doch einfach mitzumachen. Oder ein anderer, der mal ausgerechnet hatte, oder nicht ausgerechnet, es gibt so einen Broken Window-Effekt, was so viel aussagt, wenn du ein wunderbares Dorf hast und da ist kein Schmutz und nichts und dann kommt irgendeiner und kritzelt so ein Graffiti hin, passiert es, dass immer mehr Schmutz, immer mehr kaputt geht, also irgendwie so ein Effekt, der sich so aufschaukelt. Und dann hat einer ausgerechnet, wie das ist eigentlich, wenn einer so eine Kippe auf den Boden schmeißt. Was das eigentlich bedeutet, wenn das immer mehr wird und was das für eine Auswirkung auch auf den finanziellen Investor hat, etc. pp. Wann man eigentlich mal aus Finanzbrille gesehen ein neues Hotel bauen kann. Und dann hat er so Pinzetten irgendwie Pinzetten gekauft und irgendwelche Sprüche dazu gemacht und hat die verteilt und hat die, hat dafür gesorgt, dass jeder, der so eine Pinzette hatte und gesehen hat, da liegt eine Kippe auf dem Boden, die Kippe aufgehoben hat und weggeschmissen hat. Also solche, die crazy Dinge sind da entstanden. Einfach daraus, dass man gesagt hat, wir machen keine klassischen Projekte mehr und schon gar nicht, auf die keiner Bock hat. Da könnte man Stunden drüber erzählen. Also, ich glaube, was bei dem Beispiel wichtig ist, es heißt nicht immer, wir müssen die ganze Struktur kaputt machen. Es heißt nicht, wir müssen auf Leadership bzw. Hierarchie verzichten, sondern da geht auch so ganz viel mehr.

SPEAKER_01 50:40

Absolut. Und es ist auch so ein, ich würde nochmal ein Beispiel von der von der DM, DM-Drogerie nochmal aufgreifen, das mir auch noch so im Kopf geblieben ist. Und zwar, es ist auch immer so ein, wie soll ich sagen, wie so eine Art Ringen oder Tanz, um dieses so, was braucht es vielleicht auch an persönlicher Entwicklung, um bestimmte Dinge einfach anders zu sehen, anders zu erkennen. Und was, sag ich mal, verursachen, ich nenne es jetzt mal dysfunktional, also dysfunktionale Strukturen, also wie prägen die Strukturen, in denen wir agieren, unser Verhalten. Und da fand ich so ein schönes Beispiel aus dem von DM, was der Götzweiner mal in einem Interview erzählt hat, dass er ihm aufgefallen ist, weil er wollte ja, dass die Läden, also die Filialen, sehr hoch, also eine hohe Autonomie haben, also sehr viel selbst entscheiden können und selbst machen. Und er hat natürlich sein Unternehmen auch ganz klassisch aufgebaut. Es gibt also auch bei DM Regionalleiter und ihm ist dann aufgefallen, dass viele Aufgaben, die in seinem Verständnis nach durch den Markt selber gelöst werden können, an den Filialleiter plötzlich delegiert wurden. Und das war deswegen so, weil es quasi ein Zusammenspiel gab, dass der Filial, also der Regionalleiter quasi einfach aufgrund seiner Kapazitäten, der hatte irgendwie, weiß nicht, fünf, sechs Märkte in seinem Verantwortungsbereich, ja sehr viel Zeit mit den Märkten verbracht hat und sich dadurch, und jetzt kommen wir wieder auf dieses Thema, administrative Querschnittsaufgaben, Sinnsstiftung, plötzlich sehr viele Dienstleistungen übernommen hat für den Markt, aus einer guten Absicht heraus, sozusagen, ich löse für euch die Probleme, sozusagen. Und hat dann gemerkt, also der Götzweiner hat dann gesehen, Moment mal, das ist aber nicht das, was ich möchte, weil ich möchte, dass die Leute selber in Verantwortung gehen und selber ihre Probleme lösen, weil das einfach im Regelfall mehr bringt. Und sein Mechanismus war dann halt zu sagen, naja, da müssen wir die Strukturen insoweit verändern, dass ein Regionalleiter einfach gar keine Zeit mehr hat, sich so stark und intensiv mit den Märkten zu befassen und hat einfach die Spannbreite erhöht. Und hat gesagt, jetzt hast du nicht mehr, was nicht, fünf, ich weiß nicht die genaue Zahl, sondern hast zehn oder 15 Märkte, für die du in Anführungsstrichen verantwortlich bist. Und dann musste er seine Tätigkeiten darauf beschränken, wirklich die Dienstleistungen zu machen, die die Märkte nicht selber machen können, weil darum ging es. Es braucht vielleicht diese Rolle, aber es geht ja darum, was können die Leute selber tun, sie sind selbst in der Verantwortung und was können sie vielleicht nicht alleine lösen. Und das finde ich auch ganz spannend, wie so Strukturen dann plötzlich und mit einer guten Absicht. Also der Regionalter hat das ja nicht gemacht, weil er jetzt sagte, ich bin jetzt derjenige, der es alleine lösen kann, sondern das ist wie eine Dienstleistung. Also ich mache das für euch.

SPEAKER_03 53:22

Ich helfe euch, ne?

SPEAKER_01 53:23

Ich helfe euch, genau, ich helfe euch. Aber was eben dazu führt, dass es dann immer weniger Verantwortungsübernahmen aus dem Markt gab. Und das ist total spannend, wie das sozusagen auf uns wirkt, finde ich.

SPEAKER_03 53:33

Absolut, ja, das ist auch nochmal eine spannende Herangehensweise, auch, um das aufzubrechen. Also das mit der kurzen Folge, das schaffen wir irgendwie nicht, Mike. Das gibt einfach zu. Wir haben einfach zu viel. Ja, ja, es ist einfach. Ich hoffe, ihr da draußen seht uns nach, dass es jetzt schon wieder so lange gedauert hat. Ich will zum Schluss nochmal eins sagen. Also zum Thema Obstseitsbogen empfehle ich euch auf jeden Fall die Bücher von Bodo Jansen. Da gibt es vor allen Dingen auch das Buch der stillen Revolution. Da gibt es auch einen Film zu. Da bekommt man schon einen richtig schönen Eindruck. Also gerade der Film, der ist auch einfach schön, transportiert auch viel Emotionen, glaube ich, die da in dem Unternehmen ja auch immer noch da sind und vorherrschend sind. Guckt euch das gerne an, wenn ihr darüber mehr erfahren wollt, wie so ein Hotelbetrieb sich eigentlich wandeln kann. Auch mit welchen Konsequenzen. Weil man kann nicht jeden mitnehmen. Auch so als schon mal als kleiner Teaser. Auch da gibt es Konsequenzen. Und bei der Schule kann ich euch empfehlen, also erstmal findet ihr die Schule selbst auch im Internet, die haben auch eine sehr schöne Internetseite. Einfach mal nach Evangelische Schule Berlin-Zentrum googeln oder ich glaube eV-schule-zentrum.de werdet ihr auch fündig werden. Und in dem Zusammenhang Schule im Aufbruch.de, glaube ich, sogar. Guckt euch das an. Wenn euch das Thema Bildung und Weiterentwicklung von Bildung und was es da schon Cooles gibt und wie viele Schulen da schon mitmachen, dann empfehle ich euch auf jeden Fall diese Seite.

SPEAKER_01 55:08

Und bei dem Thema Bürz euch ist auf jeden Fall viel drin in dem Buch, was wir letztes Mal schon erzählt haben, von den Frederik Ladoux, Reinventing Organizations. Oder man findet mittlerweile auch relativ viel im Internet. Wirrt's euch wird ein bisschen seltsam, also für deutschsprachige ein bisschen seltsam ausgesprochen buchstabiert. Also ausgeschrieben wird das B-Do-U-R-T-Z-O-R-G, also Bürz euch. Und zu dem Thema DM, glaube ich, kann ich empfehlen. Es gibt ein Interview, so eine DVD mit dem Gritz Werner, oder halt ein Interview, das nennt sich Schlüsselmomente, gibt es, glaube ich, sogar ein Buch zu. Da erzählt er viel über seinen persönlichen Werdegang, seine persönliche Entwicklung und auch auf welchen Grundannahmen und welchen Überzeugungen er quasi DM aufgebaut hat.

SPEAKER_03 55:55

Und er kommt auch in der Stillenrevolution vor uns.

SPEAKER_01 55:57

Er kommt auch in der Stellen Revolution vor uns.

SPEAKER_03 55:59

Also genau, da findet ihr vielleicht auch nochmal den einen oder anderen Sprecher, der nochmal aus einer ganz anderen Ecke kommt. Also Hirnforschung, Gerald Hüter oder selbst auch nochmal andere Unternehmen, die da auch nochmal zu Wort kommen. Genauso wie in Augenhöhe, auch nochmal vielleicht als dieser.

SPEAKER_01 56:15

Ja, Augenhöhefilme sind auch sehr schön. Und ansonsten könnt ihr uns einfach auch anrufen, wir haben auch immer was auf Lager.

SPEAKER_03 56:21

Genau, das ist vielleicht nochmal zum Abschluss, vielleicht nochmal ein Fazit, Fazit, Fazit. Das sind ja alles ganz komplexe Prozesse, die da stattgefunden haben und die sind nicht einfach. Und es gibt keine Blaupause. Es gibt leider keine Blaupause. Es gibt nicht das eine Konzept, irgendwie, was man überall drüber ziehen kann. Aber es gibt Menschen, so wie uns, die anderen dabei helfen können, vielleicht mal in die eine oder andere Ecke zu schauen. Und da ist genau richtig, was du sagst, Mike, da meldet euch einfach. Gerne auch bei uns Organisationsentfaltern. Ob es jetzt mal eine Inspirationssession ist oder einfach mal ein Gespräch, wie auch immer, dafür sind wir da und viele andere Coaches und Facilitator auf diesem Planeten auch, um genau solche Prozesse überhaupt zu ermöglichen und zu gucken, was für euch oder euer Unternehmen das Richtige ist. In dem Sinne, deutlich überzogen, ich weiß. Ist auch meine Schuld. Aber es macht so viel Spaß. Deswegen wünsche ich euch oder wünschen wir euch jetzt erstmal einen wunderbaren Tag, Nacht oder was auch immer gerade ansteht. Wir gucken mal, was wir für ein Thema in der nächsten Folge aufgreifen. Und bis dahin wünsche ich euch eine wunderbare Zeit. Und bis zum nächsten Mal. Dankeschön. Ciao.

SPEAKER_00 57:49

Das war eine weitere Folge Coachgelaber von und mit Christopher Salben.